Business and Economics

Zostałem szefem i teraz wszyscy czegoś chcą - Jak przejść od kolegi do przełożonego, delegować zadania i prowadzić trudne rozmowy bez udawania wszechwiedzącego

By Max Paradox

Listen with Sir Michael Caine™ and 1,000+ voices

Try for $0.00 Get for $7.80

Length3h 59m

About this audiobook

Awans miał być nagrodą. Nowe stanowisko, większy wpływ, może nawet trochę lepsza wypłata. A potem przychodzi pierwszy poniedziałek i okazuje się, że od tej chwili wszyscy czegoś chcą. Jedna osoba potrzebuje decyzji, druga zgody, trzecia pomocy, czwarta chce się poskarżyć na piątą, a piąta właśnie odkryła, że projekt na jutro potrzebuje jeszcze dwóch tygodni i niewielkiego cudu. „Zostałem szefem i teraz wszyscy czegoś chcą” to praktyczny, napisany z przymrużeniem oka poradnik dla osób, które właśnie weszły w rolę menedżera albo są w niej od jakiegoś czasu i zaczynają podejrzewać, że bycie szefem nie powinno polegać na odpowiadaniu na pytania od rana do wieczora. Max Paradox pokazuje, jak przejść od kolegi do przełożonego bez nagłej przemiany w człowieka mówiącego wyłącznie „z perspektywy biznesowej”. Jak ustalać jasne oczekiwania, wybierać prawdziwe priorytety i delegować zadania tak, żeby nie kończyć z całą pracą z powrotem na własnym biurku. Jak prowadzić trudne rozmowy, przekazywać feedback, reagować na konflikty i rozmawiać z osobą, która mimo kolejnych ustaleń nadal nie dowozi. To także książka o rzeczach, których rzadziej uczy się na szkoleniach dla nowych liderów. Co zrobić, kiedy sam popełnisz błąd? Jak powiedzieć „nie wiem” bez poczucia, że właśnie straciłeś autorytet? Jak zarządzać własnym szefem, nie przekazywać zespołowi całej presji z góry i nie zgadzać się automatycznie na wszystko tylko po to, żeby udowodnić, że sobie poradzisz? Jak nie karać najlepszych pracowników kolejną porcją pracy oraz jak rozwijać ludzi bez produkowania sześciu mniejszych kopii samego siebie? Znajdziesz tu konkretne zasady dotyczące delegowania, odpowiedzialności, podejmowania decyzji, spotkań jeden na jeden, zarządzania zmianą, kultury zespołu i własnego czasu. Dowiesz się, jak odróżnić sytuację, w której pracownik potrzebuje wsparcia, od tej, w której potrzebuje jasnego wymagania. Jak nie stać się wąskim gardłem własnego zespołu. Jak ustalić, które decyzje ludzie mogą podejmować sami, kiedy powinni cię tylko poinformować, a kiedy naprawdę potrzebna jest twoja zgoda. Książka nie obiecuje magicznej metody, po której wszystkie spotkania staną się krótkie, konflikty znikną, a skrzynka odbiorcza zacznie sama odpowiadać na wiadomości. Daje za to coś bardziej użytecznego: prosty sposób myślenia o roli szefa. Mniej bohaterstwa, więcej jasności. Mniej kontroli, więcej odpowiedzialności. Mniej gaszenia pożarów, więcej budowania zespołu, który potrafi działać także wtedy, gdy nie stoisz nad nim z telefonem i miną człowieka, który właśnie przeczytał trzecią eskalację przed śniadaniem. To poradnik dla świeżo awansowanych liderów, kierowników zespołów, team leaderów i menedżerów, którzy chcą prowadzić ludzi normalnie, konkretnie i bez grania roli wszechwiedzącego szefa. Sprawdzi się również u osób przygotowujących się do pierwszej roli menedżerskiej i tych, które chcą uporządkować własny styl zarządzania po kilku miesiącach uczenia się wszystkiego metodą „zobaczymy, co się stanie”. Bez korporacyjnej mgły, obowiązkowych metafor o zdobywaniu szczytów i udawania, że dobry lider zawsze zna właściwą odpowiedź. Bo nie zna. Dobry szef potrafi za to stworzyć zespół, w którym ludzie wiedzą, czego się od nich oczekuje, umieją podejmować decyzje, zgłaszają problemy odpowiednio wcześnie i coraz rzadziej przychodzą z pytaniem: „Co mam zrobić?”. Jeżeli awansowałeś i nagle odkryłeś, że twój kalendarz należy do wszystkich, a słowa „masz minutkę?” zaczynają wywoływać lekki niepokój, ta książka jest dla ciebie. Mamy problem. Ale spokojnie. Da się go rozwiązać i jeszcze będzie z czego się pośmiać. Przy opracowywaniu tej publikacji wykorzystano narzędzia sztucznej inteligencji jako wsparcie w tworzeniu wersji roboczych, porządkowaniu struktury oraz redakcji treści. Koncepcja publikacji, zakres tematyczny, założenia, dobór materiału i decyzje wydawnicze pozostają pod kontrolą autora i wydawcy.